Quiero dejar aquí un resumen de seis entradas publicadas en el blog de Paco López en los primeros días de enero. El objetivo de las mismas era explicar cómo gestionar una empresa mirando a la vez al beneficio y la caja. Me parecieron unas entradas muy interesantes por su capacidad para hacer fácil algo difícil de explicar.
Sin generación de caja una empresa no vale nada. Pero son pocos los empresarios que tienen un verdadero control de su caja. Y algunos tampoco lo tienen de su beneficio, que es por donde hay que empezar.
Gestionar una empresa es como conducir un automóvil. El piloto (el empresario de una pyme o el gerente en una empresa más grande) debe conducir atento a cuatro indicadores:
- La velocidad, que es el beneficio, que lo encontrará en la Cuenta de resultados.
- El consumo de recursos, que lo encontrará en el Balance.
- El plan de viaje, que es lo que representa el Presupuesto anual.
- El GPS, para ver los obstáculos más cercanos y poder salvarlos, que sería el equivalente a la Previsión de tesorería.
1. Es obvio que los beneficios generan tesorería (caja) y las pérdidas la quitan. Una empresa con pérdidas se come todo el dinero que le echen. Cuando hablamos de beneficios nos referimos a los beneficios después de impuestos o beneficio neto.
Pero además del beneficio hay que mirar al cash-flow generado en el período que estemos considerando (normalmente un año). El cash-flow es la suma del beneficio neto más las amortizaciones. Las amortizaciones se suman porque es un concepto contable que no implica un pago en efectivo. Por ello se suma al beneficio las amortizaciones, para estimar los flujos de caja.
Supongamos una empresa que tuvo un beneficio neto de 100.000 € y sumando las amortizaciones realizadas (30.000€) un cash-flow de 130.000 €.
¿Van a ir todos esos 130.000 € a caja? ¿Va a aumentar la caja en 130.000 €? Normalmente no, porque además del cash-flow generado por las operaciones, cada ejercicio la caja ha de hacer frente al aumento de las necesidades del negocio (normalmente, si todo va bien, más existencias para vender y más clientes pendientes de cobrar).
Si en ese período los capitales necesarios aumentan en 200.000 €, por ejemplo, entonces la caja no sólo no aumentará en 130.000 € sino que disminuirá en 70.000 € (200.000-130.000). Y si no hay 70.000 € en caja, habrá que buscar a alguien que los ponga.
2. ¿Dónde puede saber el empresario si sus necesidades de capital en el período han crecido o no, quizá comiéndose el cash-flow que haya generado el negocio? Pues mirando al balance.
Si se comparan los balances inicial y final se verá cuál ha sido la evolución del capital invertido, donde se ha materializado. Resumidamente, en dos grandes grupos de partidas:
a) Se habrá podido materializar en el aumento del inmovilizado (o activo no corriente). Es decir, en compras de activos necesarios para el desarrollo de la actividad y que van a permanecer mucho tiempo dentro de la empresa (son los activos que se van amortizando anualmente). Son activos del tipo: edificios, maquinaria, instalaciones, vehículos, concesiones administrativas, derechos de uso, patentes, fichajes en un club de futbol, etc. Como vemos, pueden ser activos materiales o inmateriales.
b) En el aumento del “capital de trabajo neto”, que es el resultado de sumar el valor de las existencias y los saldos pendientes de cobro de clientes y de otros deudores (por ejemplo Hacienda), y de restarle al resultado los saldos pendientes de pago a proveedores y a otros acreedores (como Hacienda o la Seguridad Social).
ACLARACIÓN. Para evitar confusiones. Podemos definir el "Capital de Trabajo Neto" como la diferencia entre el Activo Circulante (sin Tesorería) y el Pasivo Espontáneo (que no incluye la Deuda Bancaria). Este concepto también se denomina Necesidades Operativas de Fondos. Y, aunque se parezca, es muy diferente al concepto de Fondo de Maniobra (que incluye todo el Activo Circulante menos todo el Pasivo Circulante)
Si en el período se han invertido en inmovilizado 150.000 € y el capital de trabajo neto ha crecido en 50.000€ más, entonces su empresa necesita 200.000 € más, que si ni los accionistas ni los bancos los han financiado, pues se comen el cash flow generado (los 130.000€) y 70.000€ de la caja (si es que había caja suficiente).
¿Cómo juegan los bancos? Pues los bancos son un elemento regulador de la liquidez. Pueden financiarnos los 200.000 € del ejemplo, o una parte, o pueden no financiarnos nada. E incluso pueden exigirnos la devolución de toda o parte de la financiación anterior que nos hubieran dado. Eso es, de hecho, lo que les pasa a muchas empresas en épocas de crisis.
¿Cómo afrontar esas crisis? ¿Cómo reducir la dependencia de la banca en general? Pues sólo hay dos vías:
- Reducir las necesidades de capital:
- Realizando menos inversiones
- Vendiendo activos
- Reduciendo el capital de trabajo neto (reduciendo stocks, por ejemplo)
- Aumentar los recursos propios:
- Aumentando beneficios (es obvio)
- No repartiendo dividendos
- Poniendo los socios más capital
- Incorporando capital de nuevos socios
3. Aparte de tener la cuenta de resultados y el balance para mirar al pasado, hay que tratar de anticipar el futuro. Hacer unos presupuestos anuales. Cada ejercicio hay que tratar de estimar que nos va a deparar, para hacernos una composición de lugar y anticiparnos a cualquier desajuste.
Aunque hacerlo no es fácil y exige un esfuerzo y el apoyo seguramente de un profesional, es muy recomendable hacer cada año un presupuesto anual que incluya, a ser posible, tres elementos:
1. La cuenta de resultados prevista para el ejercicio, de la que podamos deducir el cash flow que podemos generar.
2. El balance previsto a final del ejercicio, que anticipe:
- la inversión que se planea realizar
- el incremento del capital de trabajo neto que sea esperable
- la evolución de la deuda bancaria y financiera, a partir de los vencimientos o renovaciones previstos
- la propia evolución de la tesorería
3. El presupuesto de tesorería del ejercicio, que cuadre con la cuenta de resultados y el balance previstos y explique la evolución de la tesorería desde la perspectiva de los cobros y pagos previstos en el ejercicio.
4. Armado con los presupuestos, la cuenta de resultados y el balance, el empresario puede ya hacer frente al duro camino anual. Pero aún puede disponer de algo más: su GPS. Es el cuarto elemento y el más dinámico. Es como un radar que rastrea el horizonte y avisa al empresario-piloto del peligro más próximo.
Se trata de la Previsión de Tesorería, un documento a preparar cada mes o cada 15 días, partiendo del saldo de tesorería del momento y encolumnando por días, semanas o quincenas, normalmente a tres meses vista, los cobros y pagos que se prevean por todos los conceptos.
Permite anticipar cómo va a evolucionar la tesorería y así tomar medidas concretas antes de que se agote la caja y la empresa deje de cumplir con sus obligaciones.
La frecuencia recomendada para los documentos descritos es la siguiente:
1. Desde principios de año, unos presupuestos del ejercicio, que incluyan:
- Cuenta de resultados del ejercicio
- Balance estimado al final del ejercicio
- Presupuesto de tesorería del ejercicio
2. Cada trimestre (o mejor cada mes): cuenta de resultados, para saber el beneficio y el cash flow que se está generando.
3. Cada semestre (o mejor cada trimestre): balance, comparado con el balance al final del ejercicio anterior, para saber qué recursos financieros está requiriendo el negocio y cómo se están financiando.
4. Cada mes: previsión de tesorería, con visión a tres meses, para mantener controlada la tesorería.
En resumen, y como conclusión, para gestionar hay que disponer de los cuatro instrumentos descritos, y además con la frecuencia recomendada.
Además de su blog, recomiendo los libros de Paco López. Por ejemplo, este me parece muy didáctico:
Aquí pueden descargar el índice y el primer capítulo:
https://librosdecabecera.s3.amazonaws.com/book/6/capitulo-gratis-la-empresa-explicada-de-forma-sencilla.pdf